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Outsourcing: come ridurne i rischi

Il “Business of Software”, cioè il rapporto cliente – fornitore nello sviluppo software, è il tema del numero di settembre – ottobre 2016 su IEEE Software.

Tra gli articoli, cosa si può imparare sui risparmi effettivi dell’offshoring, ossia dal rapporto con un fornitore estero, sulla base dell’esperienza di un cliente in Olanda con una software house in India: “What’s the True Hourly Cost of Offshoring?“.

Altro spunto interessante, anche se non nuovo, la pratica di affidare un mini-progetto preliminare ad una serie di potenziali fornitori, per valutare nella pratica le capacità e i limiti: “Better Selection of Software Providers through Trialsourcing“.

Software aziendale non richiesto dal settore IT

Secondo una stima di Gartner ripresa da The Economist, nel 2017 lo sviluppo software avrà come come committenti più le funzioni marketing che il settore IT.

Non solo, quindi, il settore IT non ha più la responsabilità di sviluppare direttamente il software che fa funzionare l’organizzazione (outsourcing dello sviluppo). Viene anche lasciato fuori dalla definizione dei requisiti, e dal processo di accettazione.

Tendenza in atto da anni, e ormai consolidata in molte aziende, ma altamente rischiosa, se non vengono potenziate le capacità di presidio.

 

Outsourcing e competenza del cliente

Come acquisire la competenza necessaria a controllare i propri fornitori, quando si esternalizza lo sviluppo software?

Nella sua campagna di sensibilizzazione sui rischi dell’outsourcing, Phillip Armour evidenzia un aspetto che viene spesso sottovalutato: come si acquisisce la capacità di controllare ciò che viene fatto da altri?

“Da dove ci aspettiamo che emerga il talento? Ho lavorato con aziende in cui si afferma con orgoglio che il lavoro poco onorevole della programmazione viene esternalizzato, mentre le attività di livello intellettuale superiore vengono svolte da personale interno ed esperto.

Ma come hanno fatto gli esperti interni a diventare esperti? Come hanno acquisito la conoscenza dei problemi di business e l’esperienza tecnica? Continua la lettura di Outsourcing e competenza del cliente

Quali limiti per l’outsourcing

Nell’era della conoscenza bisogna saper distinguere tra la conoscenza vitale e quella di supporto. Vitale è la conoscenza dei processi operativi specifici e fondamentali dell’organizzazione; di supporto è la conoscenza che riguarda processi comuni a tutti i settori di attività (come ad esempio la gestione amministrativa o la gestione del personale).

Ora, la conoscenza nelle organizzazioni è in gran parte incorporata nel software. Usare pacchetti applicativi standard per gestire i processi operativi comuni, cioè la conoscenza di supporto, comporta vantaggi indubbi sia in termini di costo che di semplificazione. Ma esternalizzare lo sviluppo dei sistemi software che incorporano la conoscenza vitale è rischioso:

“Questa forma di outsourcing significa abdicare al compito di accrescere e rendere operativa la conoscenza vitale del proprio business. Continua la lettura di Quali limiti per l’outsourcing

Il futuro dell’IT aziendale

“Ricchi premi attendono le aziende che colgono le opportunità digitali; il disonore, al contrario, attende quelle che non ce la fanno. […] In teoria, per il settore IT questa è un’ottima opportunità per collocarsi al centro delle strategie aziendali. In pratica, il resto dell’azienda dubita che la gente dell’IT sia in grado di farcela – e spesso si predispone a comprarsi la propria IT da terze parti, se necessario.”

Surfing a digital wave, or drowning? The Economist, 7 dicembre 2013